分享1 - 矩阵式组织架构

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Oct 8, 2022
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君润
职场
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矩阵式组织架构是什么

矩阵是整齐排列成矩形的结构,类似这样的【方形】的【集合】,可以理解为矩阵:
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矩阵有很多个边长线相交的【交叉点】,如果把纵向为企业的职能部门,横向为区域部门,则这种组织架构就是矩阵式组织架构。
  • 通常认为职能部门长久运营之后会产生部门墙,协作效应会降低
  • 纵向一般为企业的职能部门,横向一般为区域部门或项目部门(本文默认表达为“区域项目XX”)
 
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矩阵结构的优缺点

优点

矩阵结构可以改进直线职能部门之间的较差的跨部门协作和沟通。
横向,强调区域特色和本土化,深入了解客户需求,提供差异化的产品和服务。
纵向职能部门是代表资源建设和提供者,关注其领域能力的提升。
需要注意的是,这种矩阵组织架构虽然灵活,便于资源共享和沟通,但容易出现多重领导的矛盾,可能产生多重汇报线的情况。

缺点

隶属关系决定职能部门对区域部门管理困难,这是矩阵式组织架构的天然缺陷。
区域部门的员工对事情判断更多掺杂”临时观念“,对长期利益和规划缺乏思考。且对该区域项目负责人要求更高的协调能力和经验。有时候优秀的区域部门的同事可能是由职能部门派出组成项目团队,但由区域项目经理负责其区域成果的成败,而非职能部门。

矩阵组织架构的适应范围

对复杂的、临时的或本土化特别强的项目和行业更为适用。

定位

职能部门:代表专业和资源建设。职责定位是管人,把管事的权力交给了项目经理。职能部门任职的同事更需要关注可复用流程、模型、指南等等做支撑,支持员工在统一的基础上开展行动。
项目/区域部门:对其项目和区域的事务和团队做指挥和管理。对项目的最终结果负责。
如果要释放矩阵式组织架构的活力,一个是要善于看穿组织结构的表现,以策略为管理轴线,统筹不同的管理目标、管理要求,在汇报线中沟通和权限要软硬兼施,以达成最大共识,成功影响。不能简单认为人事权限和业绩激励就能直接解决问题。
第二点,团队协作文化是矩阵结构的建设要点,是需要通力合作、一起承担的。在矩阵组织架构天然的缺陷里,就靠团队文化和充分沟通弥补。当然这有一定前提,例如两者权力分配平衡,或共同承担一些业绩指标有共通利益。
 

发挥矩阵团队潜力的一点思路

强化流程意识

明确所有活动的输入、输出、步骤,且对流程活动的环节要尽量做到有模板、指导书、检查表等支撑。如果项目经理把所有经理都花在工作过程的细节中,是难以管理好项目的,要建立高效的跨部门流程体系,把区域项目经理从日常事务中释放出来,抓大放小。

强化角色意识

淡化部门意识,强化角色意识。对角色负责,对需要完成的事情负责,面对客户需求和市场变化,站在自己的角色提供快速响应和高质量决策建议,完成角色职能。怎么更好的完成自身角色的职责,可以试着回答下面4个问题。 什么,是我有权威的 什么,是我不熟悉的 什么,是我能提供的 什么,是触碰我底线的

建立内部独立的第三方的流程审计/质量检查

对各项流程健康运作,不能只靠区域项目经理的督促和项目团队成员的自觉,一般会有独立的质量检查部门或者经营管理专员对流程和质量做定期抽查,并将其结构计入项目绩效中。
在绩效制定中,除了区域项目经理的评价外,职能部门的评价也很重要,要考虑其构成占比的平衡。

建立敏捷的组织协作文化

如果我们是打着一场棒球赛,职能部门就是球员的营养健康师、策略分析师、球探……而项目部门就是球队的队长,如守备队长、投手队长、外野队长……
职能负责人的学术素养、深入一线、细致观察,能为球员提供专业的建议,怎么站位、怎么调整动作、怎么保持健康,也能培养和找到部门团队缺口的和未来的球员。
职能负责人的教练技术,能激发起球员对胜利的渴望,找到动机动力,共情体察,且提出要求和高目标,指导球员用正确的工具、合适的方法超越自己,达成目标。
区域项目部门需要坚守角色,为团队贡献力量,灵活调整,协同作战,并驱动团队取得胜利。
区域项目部门除了行动也需要思考,在繁复的球场信息里找到解决问题的关键点,提供建议助力教练将其转化为团队行动的方案,并加以规模化复制,形成团队作战能力。

© 陈新彦Arvin 2021 - 2022